Zukunft der Gesundheit 8: Resilienz der Gesundheitssysteme - 81 % der Gesundheits-experten sagen, Resilienz sei wichtiger denn je – doch nur wenige Systeme sind wirklich darauf vorbereitet.

Weltweit herrscht in den Gesundheitssystemen Einigkeit über die Dringlichkeit von Resilienz – doch die Umsetzung dieses Konsenses in konkrete Finanzierungsprioritäten und praktische Maßnahmen gestaltet sich weiterhin schwierig. Basierend auf einer Umfrage unter 486 hochrangigen Experten entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Gesundheitswesen und einer vergleichenden Länderanalyse untersucht die achte Studie „Future of Health“ von Roland Berger, was Resilienz in der Praxis bedeutet, wo die Systeme Schwächen aufweisen und was Regierungen, Krankenhäuser, Versicherer sowie Pharma- und Medizintechnikunternehmen tun können, um diese Lücken vor der nächsten Krise zu schließen.

Wichtigste Fakten

• 81 % der befragten Experten geben an, dass die Resilienz des Gesundheitssystems immer wichtiger wird – doch nur ein kleiner Teil der Organisationen verfügt über ein eigenes Resilienzbudget.

• 73 % der Befragten bevorzugen Investitionen, die vorrangig auf Resilienz setzen, gegenüber einem rein krisenorientierten Ansatz. Budgetbeschränkungen werden jedoch von allen Interessengruppen am häufigsten als Hindernis genannt.

• Kein einziger Befragter ist der Ansicht, dass sein Gesundheitssystem ausreichend auf geopolitische Konflikte vorbereitet ist – jenen Stressfaktor, bei dem die Vorbereitungslücken am deutlichsten zutage treten.

Gesundheitssysteme mussten schon immer auf Veränderungen reagieren. Neu ist heute das Ausmaß der gleichzeitig auftretenden Belastungen – und deren Wechselwirkungen. Akute Schocks wie Pandemien, Cyberangriffe und geopolitische Konflikte überschneiden sich zunehmend mit chronischen Stressfaktoren wie Personalmangel, demografischer Alterung und Klimawandel. Die Frage ist nicht mehr, ob Gesundheitssysteme beeinträchtigt werden, sondern ob sie so strukturiert sind, dass sie diesen Belastungen standhalten können. Die achte Studie „Future of Health“ von Roland Berger untersucht genau diese Herausforderung. Sie basiert auf einer Umfrage unter 486 hochrangigen Experten aus Politik, Kostenträgern, Leistungserbringern und Produzenten sowie einer vergleichenden Länderanalyse in verschiedenen Regionen.

„Das Bewusstsein für Resilienzrisiken ist weit verbreitet. Der strukturelle Wille, diese Risiken zu finanzieren, fehlt jedoch.“

Ulrich Kleipaß – Seniorpartner, Berliner Büro , Mitteleuropa

Die Dringlichkeit ist klar; die Strategie nicht.

Die Ergebnisse bestätigen ein breites und wachsendes Bewusstsein für die Herausforderung. 81 Prozent der Befragten gaben an, dass die Resilienz des Gesundheitssystems an Bedeutung gewinnt. Dieser Trend ist regionsübergreifend zu beobachten, wenn auch mit Unterschieden: 86 Prozent der deutschen Befragten erwarten eine steigende Bedeutung der Resilienz, verglichen mit 79 Prozent in der Schweiz und 60 Prozent in Japan. Gleichzeitig herrscht unter den Beteiligten Uneinigkeit über die strategischen Fragen, die Resilienz in der Praxis umsetzbar machen würden.

Fünf strategische Abwägungen zeigen, wo der Konsens brüchig wird. Bei der Frage Prävention versus Bezahlbarkeit tendieren 73 % zu Investitionen, die die Resilienz stärken – Versicherer bilden hier eine bemerkenswerte Ausnahme: Über 40 % von ihnen bevorzugen Kostenbegrenzung gegenüber proaktiver Vorsorge. Beim Verhältnis von strukturierter Planung zu flexibler Reaktion sind die Befragten nahezu gleichmäßig gespalten. In der Frage der öffentlichen versus privaten Verantwortung sprechen sich 60 % für eine primäre öffentliche Rechenschaftspflicht aus – wobei die USA eine abweichende Meinung vertreten: Hier plädiert die Mehrheit für eine größere Verantwortung des privaten Sektors. Auch bei der Frage der nationalen Selbstversorgung versus internationaler Zusammenarbeit und der zentralen versus lokalen Steuerung sind die Antworten ähnlich gespalten. Diese Spaltungen sind nicht rein akademischer Natur: Sie spiegeln die strategische Lähmung wider, die viele Gesundheitssysteme derzeit daran hindert, das Bewusstsein für Resilienz in entsprechende Investitionen umzusetzen.

Wo Gesundheitssysteme am stärksten gefährdet sind

Die Studie identifiziert acht Hauptstressoren in zwei Kategorien. Akute Schocks – Naturkatastrophen, Gesundheitsnotstände, geopolitische Konflikte und Cyberangriffe – bündeln alle Anforderungen an die Resilienz in kürzester Zeit. Die COVID-19-Pandemie beeinträchtigte die Grundversorgung in 92 % der von der WHO befragten Länder. Im Jahr 2023 wurden 309 Cybersicherheitsvorfälle im EU-Gesundheitssektor registriert, wobei Ransomware 54 % der Fälle ausmachte. Deutschland prüft derzeit, ob sein System in einem großangelegten militärischen Szenario bis zu 1.000 schwerverletzte Soldaten pro Tag versorgen könnte – eine Frage, die erhebliche Lücken in der Traumabehandlung und der Logistik aufdeckt.

Chronische Stressfaktoren – Fachkräftemangel, demografischer Wandel, Klimawandel und ungesunde Lebensweisen – verändern die Systemgrundlagen über Jahre und Jahrzehnte hinweg. Europa steht bis 2030 vor einem prognostizierten Mangel von 4,1 Millionen Pflegekräften. Die Altenpflegequote der OECD wird voraussichtlich von 31 % im Jahr 2023 auf 52 % im Jahr 2060 steigen, wodurch der Bedarf an kontinuierlicher und langfristiger Pflege deutlich zunimmt. Die WHO schätzt, dass der Klimawandel zwischen 2030 und 2050 jährlich etwa 250.000 zusätzliche Todesfälle verursachen könnte.

Die Befragten fühlen sich am wenigsten auf die Stressfaktoren vorbereitet, die sie für am wichtigsten halten. Der demografische Wandel ist die größte Sorge, gefolgt von Fachkräftemangel und geopolitischen Konflikten. Kein einziger Befragter hält sein Gesundheitssystem für ausreichend gerüstet, um das Risiko geopolitischer Konflikte zu bewältigen.

Fünf Kompetenzen, die resiliente Gesundheitssysteme definieren

Roland Bergers Rahmenwerk strukturiert Resilienz anhand von fünf Kernkompetenzen, die kontinuierlich wirken und sich gegenseitig verstärken müssen. Antizipieren: Resiliente Systeme verfügen über Echtzeitinformationen und Frühwarnsysteme, die mit vordefinierten Entscheidungsbefugnissen verknüpft sind. Reagieren: Eine effektive Reaktion hängt von Governance-Strukturen ab, die vor einer Krise entwickelt und nicht unter Druck improvisiert werden. Aufrechterhalten: Die Aufrechterhaltung essenzieller Dienstleistungen während Störungen ist die am häufigsten genannte Kompetenz in der Fachliteratur – und diejenige, die am stärksten durch Finanzierungsmodelle bedroht ist, die auf Durchsatz statt auf Vorsorge optimiert sind. Wiederherstellen : Die Reihenfolge der Versorgung nach einer Krise muss sich nach der klinischen Dringlichkeit richten, nicht danach, welche Dienstleistungen am sichtbarsten oder profitabelsten sind. Anpassen : Die wichtigste Kompetenz erfordert eine sektorübergreifende Governance-Reform und aktualisierte Anreizstrukturen, damit Systeme gestärkt aus Krisen hervorgehen und für die nächste besser gerüstet sind.

„Gesundheitssysteme sind auf Durchsatz optimiert – nicht auf Vorsorge. Das muss sich ändern.“

Thilo Kaltenbach – Seniorpartner, Büro München , Mitteleuropa

Ein grundlegendes Strukturproblem durchzieht alle fünf Kompetenzbereiche: Kein einzelner Akteur verfügt über die Befugnis und die Anreize, die Resilienz auf Systemebene zu stärken. Krankenhäuser gelten als die wichtigsten operativen Akteure, doch die leistungsbezogene Finanzierung belohnt Eingriffe – nicht die Vorsorge. Regierungen haben zwar das Mandat, stellen aber selten Mittel für Resilienzmaßnahmen zweckgebunden bereit. Versicherer verfügen über die versicherungsmathematischen Kompetenzen zur Risikopoolung, doch die aktuellen Anreizstrukturen honorieren dies nicht. Pharma- und Medizintechnikunternehmen sind für die Versorgungssicherheit und medizinische Gegenmaßnahmen unerlässlich, doch Preisgestaltung und regulatorische Rahmenbedingungen müssen die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit kritischer Hersteller auch in Krisenzeiten gewährleisten.

Die vollständige Studie bietet konkrete, auf die jeweiligen Interessengruppen zugeschnittene Empfehlungen für alle fünf Kompetenzbereiche – sowie eine vergleichende Länderanalyse führender Systeme wie Japan, Israel, Saudi-Arabien, Schweden, Finnland und Deutschland, die aufzeigt, wie diese Investitionen in Resilienz in operative Leistungsfähigkeit umsetzen. Für Führungskräfte im Gesundheitswesen liefert die Studie sowohl den diagnostischen Rahmen als auch den praktischen Fahrplan, der erforderlich ist, um von der formulierten Priorität zur tatsächlichen Umsetzung zu gelangen.

Fragen und Antworten

Was bedeutet Resilienz im Gesundheitssystem, und wie definiert Roland Berger sie?

Roland Berger operationalisiert Resilienz durch fünf Kernkompetenzen, die kontinuierlich funktionieren müssen: Bedrohungen antizipieren, bevor sie sich manifestieren; schnell reagieren, wenn eine Krise eintritt; die Aufrechterhaltung essenzieller Dienstleistungen während einer Störung gewährleisten; sich nach dem Abklingen des Schocks effizient erholen; und sich anpassen, indem die Governance-Strukturen auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse transformiert werden. Resilienz ist kein Krisenmodus – sie muss dauerhaft in die Struktur und Finanzierung von Gesundheitssystemen integriert werden.

Was sind heute die größten Bedrohungen für die Widerstandsfähigkeit des Gesundheitssystems?

Die Studie identifiziert acht Stressfaktoren in zwei Kategorien. Akute Schocks umfassen Naturkatastrophen, Gesundheitsnotstände, geopolitische Konflikte und Cyberangriffe. Zu den chronischen Stressfaktoren zählen Personalmangel im Gesundheitswesen, die demografische Alterung, der Klimawandel und ein ungesunder Lebensstil. Die Befragten fühlen sich am wenigsten auf geopolitische Konflikte und den demografischen Wandel vorbereitet – jene Stressfaktoren, die sie auch als eine der größten Herausforderungen für ihre Systeme einstufen.

Wer trägt die Verantwortung für die Widerstandsfähigkeit des Gesundheitssystems – Regierungen, Krankenhäuser oder der private Sektor?

Die Befragten sehen die primäre operative Verantwortung bei den Krankenhäusern, gefolgt von den nationalen Regierungen. Allerdings sprechen sich 60 % für eine primäre öffentliche Verantwortung für die Resilienz des Systems aus. Die Studie identifiziert eine strukturelle Diskrepanz: Kein einzelner Akteur verfügt über die Befugnis und die Anreize, die Resilienz auf Systemebene zu fördern. Daher ist ein bewusst gestaltetes, auf mehrere Interessengruppen abgestimmtes Governance-Modell eine Voraussetzung für Fortschritte.

Was hindert Gesundheitssysteme daran, in Resilienz zu investieren?

Budgetbeschränkungen stellen das am häufigsten genannte Hindernis dar, insbesondere für Krankenhäuser, die leistungsbezogen finanziert werden und deren Vergütung auf Patientendurchsatz statt auf Vorsorge basiert. Regulatorische Komplexität, fehlende Anreize zur Aufrechterhaltung von Reservekapazitäten und unzureichende organisatorische Flexibilität sind weitere Hürden. Nur wenige Einrichtungen verfügen über ein dediziertes Budget für Resilienzmaßnahmen.

Was können Krankenhäuser und Gesundheitsdienstleister jetzt tun, um ihre Widerstandsfähigkeit zu stärken?

Die Studie empfiehlt, Resilienz in das Betriebsmodell zu integrieren, indem Verantwortlichkeiten auf C-Level-Ebene festgelegt werden, resilienzspezifische KPIs neben den üblichen operativen Kennzahlen eingeführt werden, Notfallpläne für mehrere Gefahren erstellt werden, die neben Pandemien auch Cyberangriffe und geopolitische Störungen berücksichtigen, Cybersicherheit als grundlegende Infrastruktur behandelt wird und von reinen Just-in-Time-Liefermodellen zu datengesteuerten Pufferbestandsstrategien für kritische Medikamente und Geräte übergegangen wird.

Laden Sie die vollständige Studie herunter.

Quelle: Roland Berger -  Autoren: Von Sara Barada , Morris Hosseini , Thilo Kaltenbach , Ulrich Kleipaß , Karsten Neumann und Oliver Rong

Bild: Ivan/AdobeStock