Ein CIO muss den Spagat können

Interview

Veröffentlicht 04.08.2022 10:30, Kim Wehrs

Digitalisierungsvision, IT-Strategie, IT-Budget und Fachkräftemangel: Aufgrund der hohen Bedeutung der digitalen Transformation gehört die Leitung der IT zu den entscheidenden Managementfunktionen in einem Krankenhaus. Allerdings: Ein CIO muss den Spagat können, um die Digitalisierung in Praxisnutzen und Patientenwohl umzusetzen. Im Interview Dr. Adrian Schuster (BVMI) über Krankenhaus-Digitalisierung, Krankenhausmanagement und Krankenhaus-IT als Partner.


Wie sollte das Krankenhausmanagement die Herausforderungen des Wandels bei der Digitalisierung hauptsächlich unterstützen und vorantreiben?

Adrian Schuster: Digitalisierung ist für sich allein kein Selbstzweck sondern Werkzeug zur Verbesserung der Pro-zesse. Klinische Medizin hat auch in vordigitalen Zeiten funktioniert und bleibt analog unverändert möglich. Wettbewerbsdruck, Megatrends und die berechtigt steigenden Patientenanforderungen zwingen zur Digitalisierung und Ausschöpfen der Geschäftspotentiale.
Es liegt in der Führungsverantwortung des Krankenhaus-managements, die Digitalisierung aktiv anzustoßen, zu vermitteln und umzusetzen. Es muss dazu die strategischen Vorgaben in der Unternehmensstrategie verankern, deren Prioritäten definieren und den Veränderungsprozess steuern. Der CIO als Bindeglied ist Fachexperte im Managementteam für die Digitalisierung und mit seinen Kollegen mit der praktischen Umsetzung vertraut. IT-Mitarbeiter sind dabei nicht nur Umsetzer sondern auch Prozessexperten, da sie tiefen Einblick in die Abläufe und Datenflüsse haben. Diese internen Spezialisten bilden ein sehr gutes Fundament, die Digitalisierung real vor Ort in Praxisnutzen umzusetzen.

Unumgänglich müssen die Führungskräfte über fundier-tes Digitalisierungswissen verfügen und dieses mit den Geschäftserfordernissen des gesamten Krankenhauses verknüpfen. Die hauptsächliche Managementaufgabe ist und bleibt also die Verantwortungsannahme für die digitale Transformation als strategische Herausforderung, deren aktive Steuerung und organisatorische Abbildung. Dieser Veränderungsprozess ist so groß und alle Bereiche betreffend, dass er als wesentliche Managementaufgabe aber nicht allein durch Delegation an die IT angetrieben werden kann. Die Krankenhausführung muss mit eigenem Prozess- und Digitalisierungsverständnis die Umwälzungen in den Kernaktivitäten antizipieren und beurteilen können. Wie bei jeder bedeutenden (technologischen) Veränderung entwickeln sich dabei in der Organisation Fragen, Bedenken und Akzeptanzhürden. Auf diese müssen die Verantwortlichen eingehen, sie proaktiv ansprechen und den zukünftigen Lösungsweg vorzeichnen. Einerseits sind dafür Kenntnisse und Fähigkeiten des Veränderungsmanagements als originäre Managementfertigkeit erforderlich. Andererseits müssen die inhaltlichen Aspekte der Digitalisierung beherrscht werden. Hierfür bieten sich verschiedene Möglichkeiten zum Kompetenzaufbau sowohl intern als auch extern an. Vom CIO über die IT-Führungskräfte bis zu den IT-Mitarbeitern können alle die Digitalisierung in den Kernprozessen und im Routinebetrieb vermitteln. Bildungsangebote, Messen und Expertennetzwerke ermöglichen neutrale und unterschiedli-che Blickwinkel auf die digitale Transformation. Ergänzend kann Praxiswissen im Austausch mit Managementkollegen gewonnen werden, da ja alle Unternehmen der Gesundheits-wirtschaft vor ähnlichen Herausforderungen stehen und Umsetzungsstrategien entwickelt haben. Voraussetzungen dafür sind Neugier als auch eine offene und flexible Auseinan-dersetzung mit den technologischen und unternehmerischen Konsequenzen der Digitalisierung. Denn nur dies erlaubt als ureigenste Managementaufgabe die Steuerung des digitalen Transformationsprozesses im Sinne und zum Nutzen der Pati-enten, der Klinik und ihrer Stakeholder.


Wie lassen sich bei der IT-Transformation die Bruchstellen zwischen Management und IT in Krankenhäusern überbrücken?

Adrian Schuster: Digitalisierungskompetenz ist eine Grundlagenkompetenz im Management, die beim CIO besonders umfangreich ausgeprägt ist. In Zusammenarbeit mit seinen Managementkollegen ist er maßgeblich an der Unternehmensstrategie beteiligt und leitet daraus die IT-Strategie und deren praktische Umsetzung ab. Dabei sind die IT-Führungskräfte sowohl top-down als auch bottom-up in alle Entscheidungs- und Anforderungsprozesse eingebunden. Der CIO ist dabei dafür verantwortlich, dass in seiner Organisation als auch in die Klinikorganisation hin-ein Informationsflüsse und Umsetzungsprojekte reibungslos funktionieren. Die wesentlichen Veränderungen der Transformation lie-gen aber außerhalb der Kern-IT. Prozesse, Kompetenzen, Fähigkeiten und Organisationen zu verändern, ist aktive Managementarbeit auf allen einbezogenen Ebenen. In größeren Organisationen hat sich dafür bewährt, Mitarbeiter als „Digitalisierungsbotschafter“ zu befähigen und organisatorisch zu verankern. Diese werden in IT-technischem Wissen, Digitalisierungskenntnissen und digitalen Geschäftsmodellen geschult und zu deren Nutzung im Klinikalltag trainiert. Einerseits treiben sie so im Managementauftrag den Transformationsprozess und vermitteln zwischen den Anwenderbedarfen sowie der technischen Umsetzung. Andererseits sind sie als Multiplikatoren die sicht- und ansprechbaren digitalen Veränderer.


Wie können IT-Verantwortliche mit den Anforderungen und Ansprüchen des Krankenhausmanagements künftig zusammenkommen? Was erwartet das Krankenhausmanagement von der IT-Leitung?

Adrian Schuster: Jede Transformation ist Kernaufgabe des Managements, das dabei die eigenen Spezialisten einbezieht und für deren Umsetzungstätigkeiten die richtigen und ausreichenden Rahmenbedingungen schafft. IT-Führungskräfte sind dabei zunächst fachliche Ansprechpartner, denn digitale Transformation ist auch ein technisch anspruchsvolles Großprojekt. Sie sind aber auch Mittler zwischen den Unternehmenszielen, der IT-Strategie, den Anwenderbedarfen und dem technisch Machbaren. Als Querschnittsfunktion hat die IT Einblick in alle Krankenhausbereiche, in alle Prozesse und ist damit automatisch „intersektoral“. Vermittlung und Umsetzungsstärke sind daher zu erwartende und einzufordernde Fähigkeiten der IT-Leitung. Als Fachexperten beraten und unterstützen die IT-Führungskräfte ihre Managementkollegen und stehen für realistisch konzipierte Umsetzungen ein.
Ein CIO muss also den Spagat können zwischen Digitalisierungsvision, IT-Strategie, IT-Budget und Fachkräftemangel. Das ist keine kleine oder leichte Aufgabe, aber unter anderem wegen der digitalen Transformation eine unternehmenskritische Fähigkeit. Deren Beherrschung und Weiterentwicklung wird seitens der anderen Managementkollegen erwartet und hoch bewertet.


Welche notwendigen Maßnahmen für eine partner-schaftliche Digitalisierung können IT-Abteilungen und Führungszirkel gemeinsam treffen?

Adrian Schuster: Technische Voraussetzungen und Abhängigkeiten sind Bringschuld der IT und werden durch diese in die Entscheidungsprozesse eingebracht. Gemeinsam werden die Transformationsziele entwickelt, priorisiert und die Verantwortlichkeiten konsentiert. Typischerweise sind die meisten Digitalisierungsprojekte nämlich keine reinen IT-Projekte, sondern greifen tief in bestehende Prozesse und Strukturen ein. Entsprechend können und werden die IT-Abteilungen sich in diese Veränderungen einbringen und unterstützen, können aus organisatorischer Sicht jedoch nur selten die Managementverantwortung übernehmen.


Wie weit kann das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) als Katalysator den Weg zur Digitalisierung bereiten?

Adrian Schuster: Digitale Transformation ist ein Schlüsselantrieb für die Ziele des KHZG und damit quasi ein gesetzlicher Katalysator für die Digitalisierung der Krankenhäuser. Nur der Fördertatbestand 10 („IT-Sicherheit“) liegt wirklich in der Kernverantwortung der Krankenhaus-IT. Das KHZG beschleunigt daher aus meiner Sicht massiv das geschilderte Vorgehen und die Arbeitsteilung im Krankenhausmanagement. Zunächst muß die Digitalisierungsverantwortung durch das gesamte Management angenommen werden. Dann gilt es, von der Unternehmensvision über die Strategie gemeinsam eine eigene Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Auf Basis dieser sind die Fördertatbestände, auf ihren konkreten Nutzen zu bewerten und mit den Förderbescheiden umsetzungsorientiert zu füllen. Mit den Fördergeldern müssen zwar mindestens die MUSS-Kriterien erfüllt werden. Management und IT-Führungskräfte sind dadurch aber nicht davon entbunden, konkret für ihre Klinik die Schwerpunkte und Ausbaustufen zu setzen. Das KHZG liefert damit einen starken externen Druck, gemeinsam die Digitalisierung zu gestalten. Entsprechend wird die Zusammenarbeit zwischen Management und IT viel intensiver sein und fortwirken. Denn der mächtige Anschub der digitalen Transformation wird und muß danach fortgesetzt werden. Aus den KHZG-Erfahrungen werden die Krankenhausorganisationen lernen und nachfolgende Veränderungsprozesse routinierter umsetzen können. Beispielsweise werden zukünftig digitale Geschäftsmodelle erheblich relevanter werden.

Im Ergebnis der Digitalisierung werden zukünftig wesentlich mehr medizinische aber auch geschäftliche Daten vorliegen und damit auch Begehrlichkeiten wecken. Verallgemeinernd dürfte der allergrößte Teil einen Patientenbezug haben und damit nicht der Gesundheitseinrichtung „gehören“. Damit bietet sich bereits eine erste Geschäftsmöglichkeit als Sachwalter bzw. Datentreuhänder für die Patienten. Das hohe Vertrauen der originären Dateneigentümer gegenüber den behandelnden Ärzten und der Klinik kann so mit dem vorhandenen Interesse zur Nutzbarmachung der eigenen medizinischen Daten kombiniert werden. Wird für den Patienten ein persönlicher Nutzen erfahrbar, profitiert das Krankenhaus doppelt durch bessere medizinische Resultate und eine engere Patientenbindung.

Strategisch geringen Wert haben Modelle, in denen die Rohdaten als bloße Datensammlung verkauft werden. Einer-seits dürfte dies rechtlich nicht trivial sein und andererseits werden die Potentiale aus der Datenwertschöpfungskette unnötigerweise abgegeben. Vielmehr muss die Klinikorganisation Kompetenz aufbauen, selbst durch Analytik Wissen zu generieren und Prozessverbesserungen umzusetzen. Der medizinische Fortschritt und die (wissenschaftliche) Neugier der Fachprofessionen werden immer für Analytiknachfrage sorgen und diese Anwender werden auch selbst entsprechende Datenkompetenz haben bzw. aufbauen. Hierfür muss die IT als Partner proaktiv die Datenhaltung, Analysewerkzeuge und Visualisierungstools anbieten. In der gemeinsamen Arbeit an und mit den Daten demonstriert die IT ihre Stärke als Innovations- und Forschungspartner.

 Aber nicht nur aus der eigenen Einrichtung gibt es analytische Fragestellungen sondern auch von externen Partnern. Exemplarisch sei auf die vielen Interessengruppen im Themenfeld des im Aufbau befindlichen (GKV-)Forschungs-datenzentrums Gesundheit verwiesen. Dieses FDZ wird zwar eine sehr große Datensammlung werden, allerdings sind der Datenbreite und den Berechtigungen deutliche Grenzen gesetzt. Hier können Kliniken mit der kompletten Bandbreite der medizinischen Daten inklusive z.B. Vitalparametern und Prozessdaten qualitativ punkten. Denn hinter Fragestellungen aus Forschung, Medizintechnik, Pharma und Industrie stehen sicherlich oft auch wirtschaftliche Potentiale, an denen die Krankenhäuser und Patienten als Analytik- und Entwicklungspartner partizipieren können. In der Medizininformatikinitiative des BMBF werden derartige Daten- und Kooperationsprozesse entwickelt und bundesweit erprobt. Entsprechend bietet sich für nicht-uni-versitäre Kliniken als Startpunkt ein engerer Austausch mit den Konsortien der Initiative an.

T-technisch muß die Dateninteroperabilität zentral gesteu-ert und auditierbar sein. Durch die KHZG-Förderprojekte werden nicht nur klinikintern mehr Daten vernetzt werden sondern als Pflichtanforderung auch mit der Telematikinfrastruktur in Richtung der ePA oder weiteren zukünftigen Fachdiensten. Schon aus Eigenschutz ist eine umfassende Transparenz, Absicherung und Steuerung aller Datenflüsse intern und insbesondere nach extern unumgänglich. Aber auch zum Eigennutz für das Krankenhaus ist die zentrale Datenaggregation und -verfügbarkeit die Grundlage für digitale Geschäftsmodelle.
Die digitale Transformation erzeugt auch außerhalb der Kernprozesse Datenmengen mit hohem wirtschaftlichen Potential. Nicht-personenbezogene Prozessdaten ermög-lichen beispielsweise im technischen Umfeld präventive Wartungsmodelle oder optimieren die hausinterne Logistik. Systeme zur Ressourcenplanung gestalten einerseits die Patientenprozesse angenehmer und effizienter und parallel synchronisieren sie die nachgelagerten Prozesse und Mate-rialbedarfe.

Für Kliniken lohnt es sich also sehr, mit fortschreitender Digitalisierung stets alle Datenquellen zentralisiert verfügbar zu haben, die Datenflüsse steuern zu können und mit Analytikkompetenz die Potentiale zu erschließen. Die angerissenen Prozessverbesserungen aus Prozessdaten können sofort geho-ben werden. Für medizinische Fragestellungen wird man sicherlich bei den klinischen Fachanwendern sofort fündig werden. Mit der Umsetzung solcher ersten Datenprojekte gewinnt das Krankenhaus die Strukturen und Expertise, um dann im zweiten Schritt externe Bedarfe zu adressieren. Letztlich obliegt es den Führungskräften, das wirtschaftliche Umsatzpotential mit den ethischen, regula-torischen und unternehmensstrategischen Anforderungen auszubalancieren. Dazu sollte es auf Managementebene einen Ansprechpartner für interne und externe Interessenten geben. Viele KHZG-Elemente fördern die digitalen Grundlagen und Prozesse für die digitale Wertschöpfung. Die Gesund-heitspolitik wird berechtigterweise deren nachhaltige Nutzung einfordern. Ein potentieller KHZG-Nachfolger wird zukünftig auf eingespielte Transformationsteams aus Management und IT treffen. Hochwahrscheinlich werden diese Teams aus Eigenantrieb sowieso die geschaffene Basis weiterentwickeln und ausbauen.



Quelle: Krankenhaus-IT Journal, Ausgabe 03/2022
Foto: Dr. Adrian Schuster, Vorsitzender BVMI – Berufsverband Medizinischer Informatiker e.V.,


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